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麥肯錫咨詢公司在調(diào)研了橫跨5年時間的200萬份財務數(shù)據(jù)和10萬多個設計項目和舉措之后，發(fā)現(xiàn)以設計為主導的企業(yè)收益提升了32%，而股東的總回報率提升了56%。

多年以來，設計領(lǐng)域一直在努力探索和發(fā)掘更加有商業(yè)價值的實戰(zhàn)案例，而麥肯錫咨詢公司（McKinsey＆Company）的一項開創(chuàng)性的新研究終于開始將設計和業(yè)務之間的影響關(guān)系給勾勒了出來。

這些總計超過200萬份財務數(shù)據(jù)和10萬多個設計項目牽涉到了300多家上市公司，他們都試圖讓設計成為商業(yè)中最重要的組成部分，麥肯錫發(fā)現(xiàn)其中這些對于設計有強烈傾向且擅長將設計原則落實到實踐當中的團隊和企業(yè)，在收入上提升了32%，而股東的總回報率提升了56%，而呈現(xiàn)出這一特征的，主要涉及到三個行業(yè)：消費品、醫(yī)療技術(shù)和零售銀行業(yè)。

「在過去的5年當中，商業(yè)領(lǐng)袖們開始越來越多地呼吁在產(chǎn)品和服務設計領(lǐng)域提升競爭力，」在英國領(lǐng)導產(chǎn)品研發(fā)和設計實踐的麥肯錫咨詢公司的合伙人 McKinsey 說道：「在如今的大環(huán)境之下，產(chǎn)品和服務越來越難以從激烈的競爭中脫穎而出了。」

Sheppard 和其他的研究人員使用回歸算法來分析和評估不同的設計行為。在研究過程中，他們會試圖將設計主管置于公司高層管理當中，或者將高管的獎金和可用性數(shù)值關(guān)聯(lián)起來，看看這樣會怎么影響這些企業(yè)的財務業(yè)績，而這300多家企業(yè)基本都是自愿加入并配合機構(gòu)的研究。當真正面對設計的時候，這些互相處于競爭位置的企業(yè)站在了一起，一同學習。研究者發(fā)現(xiàn)，即使身在不同的領(lǐng)域當中，但是影響并增加企業(yè)總收益的，主要源自于四個方面，并且他們將這四個方面的行為決策最終構(gòu)成的綜合指標稱為麥肯錫設計指數(shù)（MDI），并且使用 MDI 來對這300多個企業(yè)進行排名。這4個關(guān)鍵領(lǐng)域分別是：

1. 將設計所產(chǎn)生的影響作為衡量標準，就像跟蹤成本和收入一樣嚴格跟蹤。麥肯錫在這個調(diào)研中引用了一家游戲公司的案例，他們通過對網(wǎng)站主頁的功能進行小幅度可用性調(diào)整，從而將產(chǎn)品銷售額提升25% 。
2. 通過面對面的交談和調(diào)研，將用戶反饋和需求放在首位。這有助于團隊在標準的用戶體驗之外進行思考。麥肯錫在報告中援引了一家連鎖酒店的案例，酒店向用戶展示了作為紀念品的橡皮小鴨，上面印有該酒店所在城市的形象，他們鼓勵用戶搜集不同城市的橡皮小鴨。這一設計項目是和用戶溝通之后的產(chǎn)物，根據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)，單這一項目就將用戶留存率提升了3%。
3. 將設計師引入跨職能的團隊，并且激勵頂尖的設計人才。麥肯錫在這個環(huán)節(jié)引用的是 Spotify 的案例，Spotify 營造了一個多元化的企業(yè)環(huán)境，并且賦予設計師足夠的自主權(quán)，創(chuàng)造足夠優(yōu)質(zhì)的設計，這和同類的公司截然不同，后者的設計師通常需要花費大量的時間來給營銷團隊制造幻燈片。
4. 鼓勵進行調(diào)研、制作早期原型并且迭代。產(chǎn)品或者服務在發(fā)布之后并不是徹底結(jié)束了。麥肯錫的研究報告中援引了一家游艇公司的產(chǎn)品設計作為案例。這家公司的設計師通過和乘客進行交談了解信息，借助支付數(shù)據(jù)來評估的活動，利用機器學習算法來分析，來發(fā)現(xiàn)游艇布局中低效、體驗較差的部分，并且借助這些信息來不斷的迭代和調(diào)整，提升產(chǎn)品和服務。

實際上，能夠持續(xù)地在公司中執(zhí)行這四件事的公司，MDI 得分會最高。MDI 指數(shù)最終也確實和公司的盈利和總回報率正相關(guān)，最有意思的地方在于，MDI 排名最靠前的25%的公司和后面75%的公司相比，在盈利和回報率上明顯高出更多，而后75%的公司之間的平均回報率增長相互之間就沒有那么明顯的區(qū)別。換句話來說，如果想要讓設計真正意義上發(fā)揮它點鐵成金的效果，企業(yè)必須盡可能多地投入，甚至比麥肯錫所提出的標準還要苛刻，超出要求才行。對于負責調(diào)研的 Sheppard 而言，這個結(jié)果簡直是個驚喜。根據(jù)他們的統(tǒng)計，這些 MDI 指數(shù)較高的企業(yè)，每投入一美元在設計上，所獲得的收益要遠高于他們的預期，但是，對于那些一開始就真正專精于設計的公司而言，再在MDI 上做提升影響相對就沒有那么明顯了。

「對于大家而言，需要作出合理的決策。」Sheppard 說道：「我們是否要認真對待設計，或者說，在目前這個局面之下，是否要投資？坦率的講，如果想要用好設計，那么需要在設計這件事情上，做得恰到好處才行。」

在麥肯錫的調(diào)研過程中，他們發(fā)現(xiàn)許多公司壓根就沒有在這四個領(lǐng)域中認真嘗試過。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，40%的產(chǎn)品在研發(fā)過程中，根本不會同用戶進行溝通交流，50%的人根本沒有使用客觀的方法來評判他們設計團隊輸出的產(chǎn)物。只有不到5%的受訪者表示他們的領(lǐng)導能夠讓數(shù)據(jù)來驅(qū)動產(chǎn)品，或者使用客觀的方法來作出設計相關(guān)的決策。有超過60%的受訪公司則是在開發(fā)后期才使用原型，并且僅供內(nèi)部使用。值得注意的是，這些問題全部都是自上而下的問題，公司的設計師是沒有辦法自行解決的。正如同報告當中所寫的：

「由于沒有明確的方法將設計和企業(yè)盈利聯(lián)系到一起。企業(yè)的高層領(lǐng)導往往不愿意將稀缺的資源向設計部門傾斜。這個本身是有問題的，我們通過研究發(fā)現(xiàn)，強大而一致的設計環(huán)境牽涉到公司的許多關(guān)鍵驅(qū)動因素，而這些都是需要公司高層來決策和投資的。雖然許多設計師敏銳的意識到了涉及 MDI 的四個層面，或者其中的部分因素，但是不論是哪一個方面，都不是企業(yè)中的設計師能夠單獨解決的，往往需要領(lǐng)導層的支持才行。」

那么，一個從來都沒有「以設計為中心的文化」的企業(yè)，到底要如何構(gòu)建起公司的設計文化呢？這份研究報告的作者建議，選擇一個項目作為試點，并且給予團隊承諾以踐行上述的4個方面都能夠在此踐行。由于有不少公司自愿參與到整個調(diào)研項目中，所以他們能夠驗證了麥肯錫資訊公司的一些想法。目前他們發(fā)現(xiàn)，如果從一個試點開始，而不是試圖在全公司推行以設計為中心的計劃，能夠獲得更好的效果和收益提升。舉個例子，一家醫(yī)療設備公司，在設計新的手術(shù)設備的時候，通過組建跨職能的設計團隊，在設計過程中創(chuàng)建了110多個原型和概念設計，在2年時間內(nèi)進行測試和迭代，并且將公司高管的獎金和產(chǎn)品可用性掛鉤，并且在設計過程中不斷地和一線的外科醫(yī)生溝通，并獲得反饋。最終，這家公司的產(chǎn)品的可用性得分比競爭對手的產(chǎn)品高出12個百分點，而公司的市場份額更是上升了40%。

Sheppard 希望 MDI 能夠擴展到更多的行業(yè)和領(lǐng)域，就目前而言，MDI 可以將設計師造就明白然而管理層依然不太了解的道理，最終反饋到企業(yè)收益上，這是必經(jīng)的過程。「這份報告昭示著新時代的到來，」Sheppard 說道：「設計最終走到了管理層。」

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